Sehr viel. Es geht um die Frage, welche Haltung der Einkauf im Unternehmenskontext einnehmen kann. Und wie er seine Rolle als Leadership Department ausfüllen will.
Wenn er es will! Denn Management allein ist noch kein Leadership.
Im Kern geht es um eine persönliche Haltung zu Dingen. VW hat keine Haltung im Dieselskandal. Genauswenig hat Facebook eine Haltung zum Datenschutz. Welche Stellung möchte man also als Einkauf einnehmen? Welche Wertschätzung will man erreichen?
Die digitale Revolution besteht im Grunde aus drei entscheidenden Parametern. Aus der Technologie, den Daten und dem Menschen selbst.
Im Grunde sind das wichtigste dabei noch nicht einmal die Technologien oder die neuen enormen Datenmengen, sondern eine soziale und kulturelle Veränderung der handelnden Personen.
Entscheidend für den Erfolg der Digitalisierung und aller damit einhergehenden Veränderungen ist eine neue Wahrnehmung durch Entscheider.
Brachten die weit verbreiteten und tief erlernten Management-Methoden der 80er und 90er doch vor allem Manager hervor, der Aufgabe darin bestand, den Status-Quo zu halten und im besten Falle evolutionär stetig zu optimieren. Letzteres aber auch nur, wenn dabei keine Risiken drohten und man selbst als Führungskraft unbeschadet blieb. Im Kern birgt das die große Gefahr des „disconnected“ sein – weder connected zu neuen Innovationen oder dem schnellen Markt oder sogar seinen eigenen Mitarbeitern im besten Falle gerade zur nächst höheren direkten Instanz.
Management ist noch kein Leadership.
In jedem Falle blockieren alte hierarchie-orientierte Führungsstrukturen Innovation. Der Einkauf als Abteilung wird keine disruptiven Optimierungen erfahren, wenn nicht geeignete Persönlichkeiten als Vorstand oder mittleres Management eingesetzt werden. Disruptive Innovationen sind Fremdkörper in alt hergebrachten Strukturen.
Hier liegt ein erster massiver Unterschied zu einer Führungskultur im Silicon Valley. Kein deutscher Manager riskiert etwas, weil sein Bauchgefühl ihm dazu geraten hat.
Je größer eine Organisation wird, desto geringer ist die Bereitschaft von Führungskräften tatsächlich Entscheidungen zu treffen. Stattdessen werden immer wieder Prüfungen in Auftrag gegeben, Meinungen eingeholt, andere Fachbereiche involviert, sich abgesichert und am Ende dann doch erst mal noch nicht entschieden. Verwalten geht viel zu oft über gestalten.
Ungleich schwerer tun sich dagegen innovative, kreative und veränderungsbereite Menschen in solchen Strukturen. Im Grunde genommen stören sie nur. Ein echtes Durchdringen oder Hinterfragen ihrer Ideen findet mangels Zeit oder Wille zur Veränderung nicht statt. Gewollte und geplante Veränderungen von innen heraus wird es so schnell in Deutschland nicht geben.
Anders sieht das natürlich aus, wenn der Markt sich sprunghaft verändert. Neue Player sind plötzlich da, dann muss hektisch und oft teuer reagiert werden.
Im Silicon Valley sind die ständig hinterfragenden, neugierigen und ich-mach-das-jetzt-mal Mitarbeiter sehr gefragt. Hierarchien spielen hier keine Rolle. Vielmehr sind bereichsübergreifende Teams, heterogene Aufgabengebiete und freie Ideenfindung gewollt.
Natürlich erfordert das auch Führung! Man sollte nicht denken, dass in modernen Strukturen ein nettes Bio-Kaffeegespräch und cool wirkende Interieurs ein planvolles Vorgehen ersetzt haben. Bist Du als Führungskraft stark genug kreative und „unartige“ Köpfe auszuhalten oder gar zu nutzen für mehr Freiraum und Vision?
Innovation entsteht durch Freiräume, nicht durch zur Schau gestellten Aktionismus.
Digitale Leader müssen über den eigenen Tellerrand schauen können und das auch wollen! Die Inspiration aus anderen Branchen, anderen Abteilungen, anderen Menschen überhaupt ist ein Kernelement der aktuellen digitalen Revolution und Kernelement von Führung. Man muss nicht alles völlig neu erfinden, sondern ganz oft sind neue Kombinationen von bereits andernorts gestalteten Innovationen sinnstiftend und führen zu völlig neuen Wertbeiträgen für den eigenen Wirkungskreis. Digitale Leader suchen die Veränderung des eigenen Wirkungskreises und gehen auf den Antworten nach dem „WHY“ offenen Auges durch die Welt. Der Erfolg einer Führungskraft hängt künftig entscheidend von der Fähigkeit ab zu adaptieren.
Der CPO (Chief Procurement Officer) wird zum CCM (Chief Collaboration Manager).
Moderne Führung hat viele Hüte auf und alleine die Kenntnis über die Einflussfaktoren erhöht enorm die Chance sie auch zu nutzen. Navigiere mit Haltung und tiefster innerer Überzeugung zu unbekannten Zielen, manage Aufgaben und Prozesse meisterhaft und flexibel, gestalte mutig und entschieden neue Strukturen und agiere mit Vertrauen. Nur das gibt die nötige Schubkraft als Vorbild für den erfolgreichen Aufbruch in die Digitalisierung. Mach den Unterschied!
Also: Just do it – einfach mal machen: Excecution is king – Sei ein moderner Leader – oder tausche Deine Manager aus!
Stephan Chassaing de Bourdeille
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